The Paradox of Leadership: A Workshop with Nora Bateson

The Paradox of Leadership: A Workshop with Nora Bateson

Earlier this year, I was privileged to host an incredibly intensive and insightful session led by Nora Bateson on The Paradox of Leadership. One of the participants, Martin Lixenfeld, kindly offered to write a summary of the day, albeit in German,  which I am pleased to publish here as a guest blog.
The blog is the copyright of Martin. Kindly address requests for reprinting directly to him. Thank you.

The Original Invitation to the Event: The Paradox of Leadership ws Apr17

Nora Bateson – The paradox of leadership, 21. April 2017, Eric Lynn, cultureQs, Berlin

Seminartitel in den Unterlagen: “Leadership and the Paradox of Agency: Mutual Learning in the context of Interdependency”. Das Seminar fand in sehr kleinem Kreise statt, mit Nora zusammen zehn Teilnehmer.

Abstract

Nora Batesons Seminar untersuchte die Frage, wie in unserer Welt, geprägt von Unsicherheit und Komplexität, Führung verstanden werden muss. Das Konzept des Helden-Führers ist mit einer Realität, in welcher kaum mehr nachvollziehbar ist, wer was wann bewirkt hat, nicht mehr vereinbar. Welche Ansätze von Führung sind sinnvoll, um dennoch in einer Welt von multiplen, sich gegenseitig beeinflussenden Abhängigkeiten wirksam sein zu können?

Einleitung

Nora Bateson ist eine preisgekrönte Filmemacherin und Gründerin des International Bateson Institute und vieles mehr. Sie begann das Seminar mit einer Vorstellung ihrer berühmten Verwandten:

Ihr Großvater war William Bateson, ein Biologe, der schon im 19ten Jahrhundert von “evolution in interdependencies”, also von Evolution im Rahmen von komplexen und miteinander verzahnten Abhängigkeiten, gesprochen und den Begriff “Genetik” geprägt hatte.

Ihr Vater, Gregory Bateson, war ein wichtiger Teilnehmer der berühmten Macy und Cybernetics Conferences, interdisziplinäre Zusammenkünfte von Wissenschaftlern in den 40er und 50er Jahren des letzten Jahrhunderts in New York, auf welchen Forschung präsentiert wurde, die noch nicht abgeschlossen war, um so zu ermöglichen, von außerhalb der eigenen Disziplin Anstöße zu erhalten. Gregory hat unter anderen den Begriff des “Double Bind” geprägt.

Hintergrund zu Gregory Bateson – Ein Abriss des Batesonischen Weltbildes

Seine weitreichenden Forschungen in vielen Disziplinen, unter anderem Biologie, Anthropologie, Psychologie, Kybernetik und Evolutionstheorie kristallisierten sich in einer breiten Systemtheorie und einem sehr breiten Verständnis von Ökologie: Lebendige Systeme sind komplex, sind gekennzeichnet von vielfältigen inneren und äußeren und wieder aufeinander bezogenen Abhängigkeiten (Interdependenz) und der simultanen Existenz von multiplen Kontexten, welche sich wieder gegenseitig bedingen (Transcontextuality). Weder sind diese Kontexte isolierbar noch die inneren oder äußeren Abhängigkeiten. Jede Beziehung aus ihrem Kontext genommen ist keine mehr oder wenigstens eine grundsätzlich andere als sie es in ihrem Kontext war.

Weiterhin baut seine Weltsicht auf sozialem Konstruktivismus auf. Jeder von uns lebt als soziales Wesen in seiner Welt und in seinem Verständnis und ist auch nur in der Lage, sich die Welt, d.h. das komplexe soziale System in das er eingebettet ist, aus dieser Perspektive zu erklären. Der Betrachter ist Teil des von ihm betrachteten Systems und das System der Betrachtung stellt sich genauso dar, wie es seine Weltsicht, Sinne und Gemütslage usw. ihm ermöglichen. Ein anderer Betrachter befindet sich in einem anderen System, DA ER EIN ANDERER BETRACHTER IST, dem sich eben wiederum das System genauso darstellt, wie es seine Weltsicht, Sinne und Gemütslage usw. ihm ermöglichen.

Lebende Systeme (biologische wie soziale) sind komplex, und das bedeutet, sie weisen grundsätzliche andere Charakteristiken auf als mechanische Systeme. Komplexität lässt sich nicht weganalysieren oder simplifizieren, das Gegenteil ist nicht Einfachheit, sondern Reduktionismus, welcher dann isolierte “Fakten” aus ihrem Kontext, und ihnen somit jeden Sinn, nimmt. Nach GB greift für das Verständnis von lebenden Systemen die wissenschaftliche, analytische, linear-kausale und reduktionierende Weltsicht, trotz ihrer zweifellos großen Erfolgen auf fast allen Gebieten der Menschheitsgeschichte, zu kurz und ist, da sie andere Denkansätze weitestgehend verdrängt hat, das Opfer ihres eigenen Erfolges und in mancherlei Hinsicht in einer komplexen Welt zum Problem geworden. Eine ganz andere, ganzheitliche, systemische und ökologische Sicht auf die Welt ist vonnöten. Seine Arbeiten, unabhängig von der wissenschaftlichen Disziplin in der sie jeweils ihren Anfang nahmen, sowie seine Schriften hatten immer diese ganzheitliche, systemische und ökologische Weltsicht zum zentralen Thema.

Noras eigenes Denken baut ganz klar auf den Ansätzen ihres Vaters auf und entwickelt diese weiter.

Komplexität und Bias

Nora stieg direkt mit einem zentralen Thema ein: “Complexity is alright”, und “Komplexität lässt sich schlecht diagrammatisch darstellen”. Wir alle begegnen dieser unserer komplexen Welt aus unserem ureigenen Blickwinkel, unserer individuellen “Bias”. Auf Deutsch ungefähr so viel wie Voreingenommenheit, Ausrichtung, Tendenz. Mein individueller Blick auf die Welt, meine “Bias”, welche zwangsläufig anders ist als die Deine: andere Vorlieben, Kultur, Sichtweisen, anderes Denken usw. Jede Sicht auf irgendetwas ist geprägt von Bias, einen Blick ohne gibt es nicht.

Dieses Denken hat natürlich Konsequenzen. Wenn Bias unser “default setting” ist, um mit der Welt umzugehen, wo bleibt dann objektive Wahrheit? Nirgendwo, diese ist eine Illusion. Wenn dieser Gedanke einmal akzeptiert ist, fallen verschiedene Haltungen weg: Die, dass ich Bescheid weiß, die, dass ich Recht habe, die, dass ich außerhalb der Welt stehe, die “Krone der Schöpfung” bin und mir “die Erde untertan machen” kann. Da ich untrennbar Teil derselben bin, mache ich mich dann mir selber untertan? Und wer genau hat das dann wem getan?

Identität

Die nächste Frage, die sich stellt, ist die nach Identität. Wie und wo lassen sich meine Grenzen finden, wenn ich untrennbar Teil der ganzen Welt bin wie Du auch, und wir in komplexen Zusammenhängen mit- und Abhängigkeiten voneinander existieren? Wo finde ich meine Identität und in Bezug auf welchen Aspekt meiner Existenz? Geschlecht, Partner, mein professionelles Selbst, meine Rasse, Kultur, Nationalität, Sexualität, Liebe, meine emotionalen, intellektuellen und physischen Reaktionen auf die Komplexität um mich herum? Es gibt keinen Aspekt meines Selbst welches nicht verbunden, berührt und beeinflusst ist von den multiplen Kontexten in denen ich existiere: Ich bin ich und ich bin doch nicht ich. Ist meine Haut eine Grenze oder eine Verbindung, ein Interface? Sprache hilft uns hier nicht, da sie nur Ich oder Du, aber keinen Plural der ersten Person kennt.

Führung und Agens als Paradox

Diese Sichtweise auf Komplexität und Identität hat wiederum Konsequenzen hat für das Thema Führung / Leadership. Ohne objektive Wahrheiten, ohne mechanistischen Reduktionismus und bei fragwürdiger individueller Identität gibt auch ein Helden-Führer keinen Sinn: Es gibt nichts, was eine Person alleine, quasi heldenhaft, in einer komplexen Welt bewirken könnte. Führung ist ein Paradox. Sie besteht nicht mehr aus heldenhaften Akten sondern ist ein Prozess: Jeder hat jederzeit die Option, sich zu engagieren, oder sich nicht (mehr) zu engagieren – in den Ring treten, aus dem Ring treten, immer wieder aufs Neue.

Ebenso ist Agens ein Paradox: wer hat in einem komplexen System was bewirkt? Wenn wir davon ausgehen, dass Engagement tatsächlich Wirkung zeigt, dann ist jedenfalls nicht mehr eindeutig nachweisbar welches Engagement genau welche Wirkung hervorgerufen hat. Komplexität, Interdependenz und multiple, miteinander verzahnte Kontexte lassen keine linear/kausalen Ursache/Wirkung-Schlüsse zu, das Konzept eines Helden-Führers greift nicht mehr. Auch lassen sich isolierbare und separat lösbare Probleme kaum mehr identifizieren.

Systemisches Lernen

Probleme sind Nachrichten vom System: irgendetwas verhält sich auf eine bestimmte Art und Weise. Diese Nachrichten sprechen von Veränderungen: Was hat sich verändert im Vergleich zum vorigen Zustand? Wo wird unsere Aufmerksamkeit erfordert?

In komplexen Systemen ist Veränderung systemisches Lernen. Nachrichten vom System werden wahrgenommen und daraufhin finden Anpassungen statt: Lernen. Jede Anpassung ist Lernen, nur ist Lernen nicht immer positiv zu verstehen. Auch Anpassungen an dysfunktionale Situationen sind Lernen.

Im Zusammenhang von Führung stellen sich im Umgang mit komplexen Systemen zwei Kernfragen: Welche Informationen haben wir? Und, Was können wir tun?

Symmathesy

Wie ihre berühmten Vorfahren Begriffe geprägt haben, so auch Nora. Ihr Begriff ist “Symmathesy”, von griechisch sym = zusammen und mathesis = lernen, also: eine “Einheit, geformt durch gemeinsames Lernen in kontextueller Interaktion”. Hierzu gehören weitere Begriffe: Individuelle Bias, Kalibrierung derselben, Grenzen bzw. Berührungsflächen, Spiel / Improvisation, stochastische Prozesse und der Zeitfaktor.

Hinter dieser Begriffswolke verbergen sich folgende Gedanken:

Gemeinsames Lernen muss gekennzeichnet sein vom Verständnis der eigenen Bias und der Bereitschaft, diese immer wieder zu betrachten und im gemeinsamen Lernprozess zu kalibrieren. Grenzen sind einerseits Barrieren, andererseits aber auch Berührungsflächen, mit denen sich spielen lässt bzw. die sich im Austausch möglicherweise verhandeln lassen. Dazu kommen stochastische Faktoren über Zeiträume, also etwa “zufällige Ereignisse in einem wahrscheinlichen Rahmen”. Ein Beispiel für stochastische Variation wäre mein Sohn, von dem ich annehmen darf, dass er mir auf irgendeine Weise erkennbar ähnlich sein wird, nur lässt sich nicht vorhersehen auf welche Weise: welche Elemente von meinen Gesichtszügen, meiner Gestalt, meinem Temperament, meiner Mimik und Gestik werden sich in seiner Person wie zusammenfügen um den Eindruck einer Verwandtschaft mit mir zu erzeugen?

Das gemeinsame Lernen in einer Symmathesy benötigt einen fluiden, tastenden und improvisatorischen Austausch, der sich jederzeit der eigenen Beschränkungen und der gleichzeitig relevanten Kontexte bewusst ist, sowie auch immer wieder dem Umstand Rechnung trägt, dass Reaktionen auf Aktionen in einem gewissen Rahmen erwartet werden dürfen, allerdings die genauen Ausprägungen dieser Reaktionen sich nicht vorhersehen lassen. Ein anderes Denken ist auch hier vonnöten, einfache Dualitäten wie Problem/Lösung, Aktion/Reaktion usw. haben keine Relevanz mehr.

Transkontextualität

Dieser Begriff bezieht sich auf die Art und Weise wie multiple und sich gegenseitig bedingende Kontexte zusammen komplexe Systeme formen. Der Begriff ermöglicht den Fokus auf die Interdependenzen welche lebenden und nicht-lebenden Systemen Resilienz verleihen. Er eröffnet außerdem einen Einblick in sich überlappende Kontexte, welche durch enge Verzahnung sich verstärken oder vielleicht durch losere Kopplung Ansatz zur Veränderung bieten.

Eine Situation muss genau betrachtet, vorsichtig strukturiert und letztlich kuriert werden. Während man mehr über sie lernt ist es notwendig, sie immer wieder neu zu betrachten, da mit jeder Betrachtung neue Aspekte zutage gefördert werden, diese die Situation wieder anders erscheinen lassen, was wieder neue Aspekte zutage fördert usw. Auch hier kann eine linear-kausale Herangehensweise einer komplexen Wirklichkeit in multiplen Kontexten in keiner Weise gerecht werden: ein anderes Denken ist vonnöten.

Evolution

Evolution entsteht im Kontext. Evolution entsteht in der Anpassung von Berührungsflächen aneinander. Evolution ist ständiges, sich gegenseitig bedingendes Lernen. Informationen werden empfangen und entsprechende Anpassungen werden vorgenommen. Minütlich, stündlich, jährlich, über Generationen, zwischen Spezien in komplexen Ökologien.

Double Bind

Ein fundamentales Konzept geprägt von Gregory Bateson ist das Konzept des Double Bind, zu Deutsch etwa “doppelte Beziehung oder Verstrickung”. Die Kriterien unter denen eine Double Bind Situation entstehen kann, sind: Konflikte auf zwei oder mehreren Ebenen, über die man jedoch nicht sprechen kann, typischerweise auch in einem Machtgefälle. Zum Beispiel eine Mutter, die dem Kind wiederholt sagt, dass sie es liebe, während ihr Verhalten eine gegenteilige Aussage spüren lässt: Da auf der sprachlichen, also der explizit kommunikativen Ebene ja Liebe kommuniziert wird, gibt es keine Ebene, auf der die gegenteilige nonverbale Aussage artikuliert werden kann. Für das Kind eine fatale Falle, da es seiner eigenen Wahrnehmung und somit Gefühlswelt nicht mehr trauen darf, weil einerseits die Mutter sagt, dass sie das Kind liebt, die eigene Wahrnehmung etwas anderes spürt, und dieses andere spüren potentiell lebensbedrohlich ist: ohne Liebe kann das Kind nicht leben.

GB hat sich unter anderem viel mit der Psychopathologie und dem Entstehen von Schizophrenie auseinandergesetzt (Schizogenese, etwa “Entstehung der Abspaltung”), und hat als eine mögliche Ursache Double Bind Situationen untersucht.

Das Konzept ist im Zusammenhang von Führung in einer komplexen Welt ein wichtiges, da sich Entscheidungsträger immer wieder in Double Bind Situationen befinden und befinden werden. Die entscheidende Frage ist, wie kann man sich aus solchen Situationen befreien? Das wird nur gelingen, indem man die Ebene, auf der nicht gesprochen werden kann, identifiziert und artikuliert, also eben eine Möglichkeit findet, über das Unmögliche zu sprechen. Es erfordert großen Mut, dem Kinde zuzustimmen (der einzigen Person mit unverstelltem Blick), welches ausspricht, dass der Kaiser keine Kleider trägt.

Führung als Prozess und Improvisation

Im Unterschied zu komplizierten Situationen, in welchen Expertise Probleme lösen kann, existiert für komplexe Situationen keine Expertise, auf die zurückgegriffen werden kann: die Vergangenheit liefert keine Anhaltspunkte. Selbst wenn es eine Möglichkeit gäbe, alle Aspekte des momentanen IST-Zustandes der komplexen Situation zu ergründen und festzuhalten, wäre auch das keine Hilfe, da im nächsten Moment alles wieder anders sein wird. Die einzige Art, Einfluss zu nehmen, ist Trial-and-Error (auf einer wohlinformierten Basis).

Führung wird in diesen Situationen ein Prozess, Führung wird eine Zone der Improvisation und erfordert ein kreatives, spielerisches Mindset sowie einen fluiden, tastenden und improvisatorischen Austausch im Sinne von Symmathesy.

Handeln im Kontext einer Ökologie von Institutionen

Wie können wir generell handeln in dieser Welt? Wie können wir uns auf den speziellen Kontext der Kontexte selber beziehen, weil einzig dort Handlungsoptionen liegen? Binäre Fragen helfen nicht mehr, der fragende und forschende Ansatz muss sich transkontextuellen Fragestellungen unterwerfen.

Entscheidungsträger auf globalen Ebenen sind immer mehr gefangen in einer komplexen Ökologie von aufeinander angewiesenen und voneinander abhängigen Institutionen: Gesetzgebung, Medizin, Politik, Geschichte, Familie, Bildung und Erziehung, Agrikultur, Ökonomie, Bankenwesen, die Medienwelt usw. usw. Jede Entscheidung wird zu einem Albtraum der Komplexität, weshalb die Weltpolitik in einem permanenten Schachmatt zwischen Konfrontation und Entscheidungslosigkeit zu ersticken scheint.

Neue Ansätze, neue Arten mit den brennenden Problemen umzugehen sind gefragt. Entscheidungen müssen gefällt werden, Grenzen gezogen. Auch wenn diese Grenzziehungen in komplexen Situationen notwendigerweise oft willkürlich erscheinen (Entscheidungen können lediglich nach bester Informationslage und nach bestem Wissen und Gewissen, müssen aber mit Mut gefällt werden) sind diese Grenzen jedoch real.

“Warm Data” und Entscheidungen

Nora lud die Seminarteilnehmer an dieser Stelle ein, in kleinen Gruppen als Beispiel das Thema Nahrungsmittelproduktion unter jeweils nur einem isolierten Aspekt, aus dem Blickwinkel nur einer Institution zu betrachten. Ganz schnell wurde klar, dass dies ein unmögliches Unterfangen ist, da alle Aspekte, unter denen das Thema beleuchtet wird, voneinander abhängig sind, sich durchdringen und man in der Isolation eines Aspektes kaum darüber sprechen und schon gar keine Entscheidungen fällen kann.

Ein Ansatz, um solche Fragen zu adressieren, ist das “Warm Data Lab”. Dieses setzt sich mit “wicked” (etwa bösen, schlimmen, vertrackten) Fragen über multiple Perspektiven und Kontexte auseinander, da komplexe Systeme ja immer in multiplen Kontexten existieren und in multiplen Beziehungsmustern welche in die Komplexität gewebt sind.

Das Warm Data Lab setzt unterschiedliche theoretische Prinzipien ein in einem praktischen Format welches von gegenseitigem Lernen geprägt ist und von der Vitalität des Austausches lebt. Es sucht nach verbindenden Mustern (GBs “patterns that connect”), behandelt Komplexität als Ressource, also positive Qualität, nicht als Problem und lädt jeden Teilnehmer ein, Verbindungen herzustellen aus seinem eigenen Blickwinkel und den speziellen Fokus seiner eigenen “Bias” beizutragen.

Nora Bateson hat mit ihrem Warm Data Lab einen Rahmen definiert, welcher komplexe Interaktionen moderiert, so dass diese einen der Komplexität der Aufgabenstellungen angemessenen Austausch ermöglichen. Hier können Fragen so gestellt werden, dass sich sinnvolle Antworten als Entscheidungsgrundlagen in einer komplexen, interdependenten und multikontextuellen Welt finden lassen.

Epilog

Dies ist Nora Batesons wichtige Arbeit, für die sie um die Welt reist, eine direkte Fortsetzung der Arbeit ihres Großvaters William Bateson und ganz besonders der ihres Vaters Gregory Bateson.

“Dramatic societal transformation is taking place around the globe, and the urge to help steer this transformation toward a healthier future is strong. How do current ideas both confirm and conflict with our desire to create positive change? Systemic leadership is a process of intellectual stretching, emotional complexity, and linguistic renovation.”

“Weltweit finden dramatische gesellschaftliche Transformationen statt, und das Bedürfnis, diese Transformationen in Richtung einer gesunderen Zukunft zu steuern ist stark. Wie gut oder schlecht  passen aktuelle Ideen zu unserem Wunsch, positive Veränderungen zu bewirken? Systemische Führung ist ein Prozess, geprägt von intellektueller Herausforderung, emotionaler Komplexität und sprachlicher Erneuerung.” – Nora Bateson

© Artikel von Martin Lixenfeld, Juni 2017
Martin Lixenfeld, Unternehmensberater, Musiker, Denker und Problemlöser in komplexen Situationen, Teamentwickler, Team- und Projektmanager. Nach 25 Jahren in England (als Musiker und Manager) jetzt wieder in Deutschland ansässig, in Dortmund im Ruhrgebiet. martinlix@gmail.com. Tel: +49 172 7186 722